曙光供图

“曙光一开始就是由从研究所里走出来的一帮科研人员搞起来的，我们了解技术喜欢技术，除了技术我们什么都不会做，所以就义无反顾地选择了这条路，这么多年都没有摇摆。我们都知道，技术为本，丢了这个我们什么都没有。”

■本报记者 刘丹

从气象预报，到石油探测；从2003年研制SARS(非典)疫苗，到2008年北京奥运会开幕式上水墨画轴的“惊艳”上演；从关乎国家安全的信息安全部门，到全国最大的证券交易所；从发射神舟飞船基地，到“嫦娥三号”探测器在月球表面成功软着陆……都能看到曙光高性能计算机的身影。

“曙光”两个字，代表了中国高性能计算机的发展史——

1993 年，第一台国产高性能计算机“曙光一号”诞生。

1997 年，29 岁的历军进入曙光公司从事研发工作。

2001年，历军被称为“曙光一号之父”的中国工程院院士李国杰“钦点”出任曙光集团总裁时，他才刚满33岁。

到今天，历军已经和曙光“共度”了18 载，将一支“游击队”发展成了“正规军”。可以说，历军的职业轨迹乃至人生追求都与曙光紧紧联系在一起。

在IT江湖中，33岁的少帅并不鲜见，但曙光掌门人的地位显然比较特殊。它的高性能计算机和各种自有知识产权的产品对于一个国家的意义不言而喻。在这样的背景下，30多岁就成了台柱子，还真有点“江湖传奇”的味道。

被赶“下海”

1968年出生的历军，骨子里很传统。他最显著的标签不是“冒险”、“能闯”，反而是“稳健”、“专注”。这似乎也与曙光“小火慢炖”的发展节奏相契合。从20世纪90 年代中国高性能计算机市场被国外企业垄断，到如今曙光占据35% 的市场份额，历军认为正是“由专注变到专业，由专业变出竞争力”的经营逻辑才成就了“曙光的味道”。

毕业于清华大学应用电子技术专业的历军是一位典型的清华人，务实而精干。1997年历军由中科院计算所进入曙光公司，仅仅4年后，即被曙光董事会任命为曙光信息产业（北京）有限公司总裁。

对于这位资历尚浅的“少壮派”，外界总是乐于作各种联想和猜测，历军却用了“阴差阳错”四个字来总结自己最重要的那次转折。

1997 年，历军接到计算所的分配调令，让他到刚成立不久的曙光公司去。接到调令的历军对前途、未来充满了怀疑，摆在他面前是一道选择题——选择拒绝，留在计算所；或者选择服从分配，“下海”去。

“当时曙光需要人，领导多次找我谈话，我都没接受，最后他下了死命令，只好迎难而上。”历军说。

在历军看来，自己是被人赶到“海”里去的。但连他都没想到的是，被赶下海的历军，干得反而比在研究所更顺手，他对产品的理解找到了用武之地。其实，在到中科院计算所之前，历军曾经在北京无线电仪器厂工作过，期间他成功研制了BJ M D852 型出租车计价器，填补了当时国内市场的空白。历军将对产品的爱好和特长发挥在曙光服务器的研发上。从工程师、小组长，到全公司研发部门的总经理，历军一步步的成果让他脱颖而出。

历军上任，与曙光董事长李国杰的大胆提携与信任直接相关。

在历军进入曙光的第四年，即2001 年，李国杰找来历军，说中科院领导做出了一个决定——让他担任公司总经理。历军的第一反应就是“不可能，根本做不了”。几天后，李国杰直接“下命令”：“我们已经决定了，曙光需要一个懂技术的人来管理，你就放心尽力去干，我保证三年之内不换人！”历军一看领导这么恳切和信任，自己还有什么可说的，那就迎头做，而且一定要尽最大努力去做。

事实证明，李国杰没有看错人。

在曙光的18年里，历军唯一不变的习惯就是每两周向李国杰汇报一次工作，每次都亲自到李国杰的办公室——历军认为，工作上的事情，不该占用李老师的休息时间。

“他不在乎形式上的东西，如果你总准备形式上的东西，可能还会弄不出好结果。”历军却觉得这样其实很好。“他是很简单的一个人。你把他开创出来的事业做好就是对他最大的尊重。”

曙光这么多年在技术上没有走过什么弯路，源于李国杰的不断纠偏。在历军看来，他的导师一直“站在高处，方向把握的很好，指导非常有效”。

后来的事实证明，李国杰当年将一个好苗子放在了最合适的位置上。于是，历军与曙光就相互成就起来，而且这种互动还只是一个开始，这个开始为曙光集团的发展开辟了道路。

“半个商人”

在评价自己时，历军表示自己只是“半个商人”，十多年的技术生涯给他留下了太深的烙印。

执掌曙光13年来，这“半个商人”带领曙光公司研制出了“曙光5000”、“曙光6000”超级计算机，使中国成为继美国之后第二个能够研发、生产、应用百万亿次、千万亿次超级计算机的国家，并领导这家公司稳居国产服务器头把交椅。而历军自身也完成了从一位基层硬件工程师到曙光公司总裁的角色转变。

“这个过程很痛苦。”

历军坐在他宽敞明亮、视野开阔的办公室里，语气轻松。在离他办公室50米外的隔壁，就是IBM的灰色大楼。现在曙光已经能够与IBM站在一个平台上比肩。

“当时我稀里糊涂的不知道该干什么，第一件事是要发工资，钱不够，那时我才知道了，做企业第一件事，就是要赚钱。”

历军的认识方式有着典型的理科生的线性逻辑：要赚钱，就冲到第一线，自己做起了销售。后来公司发工资不成问题时，自己便收回来了，在办公室里整天琢磨技术创新、产品质量和差异化这些东西。

再往后，历军便开始慢慢摸着了管理的门道。现在他喜欢跟你聊的话题，大到全球市场格局、中国政策生态，小到公司的犄角旮旯，甚至保洁阿姨的工作流程。

从技术员到管理者两种角色之间，本身考虑的核心问题就不一样——做技术，他想得更多的是如何把技术做好，怎么样获得一些创新的思想，通过一些手段使它实现；然而管理企业可能包含好几方面的责任：一个企业家对员工要有责任、对社会和对股东的责任，同时还有对用户的责任。

“这些责任，我想绝不是一个简简单单的技术人员能够想得到的。”

用脱胎换骨来形容历军的转变并不夸张。十几年前，领导找他谈话，希望他能从计算所转到曙光公司做研发时，他不太愿意。在一篇文章里历军曾这样写道：“在那个年代，中科院的研究人员是很看不起商人的。”

现在已经把自己定位为“半个商人”的历军当被问及这段往事时不禁失笑：“看来我们今天对商人的理解发生了翻天覆地的变化啊！”

曙光的基因

乔布斯、任正非和柳传志这些商业杂志的封面人物已经变成了历军的偶像。性格爽朗说话直接的他毫不掩饰对这些大腕的崇拜：“我佩服柳传志、任正非，绝对教父级的人物！柳传志让他秘书给我打电话，‘历军您来一下’，我就立刻放下手里所有的事说：‘没问题三点半，马上到！’”

联想与曙光，作为同样从中科院走出来的IT企业，人们总是乐于将两者摆在一起作各种联系与比较。历军看来，在商业领域联想无疑是中国做得最成功的企业之一，但联想的“贸工技”路径未必适合曙光。

“柳总老谈基因，什么是基因？从娘胎里带出来的，在最适合最擅长的领域里干的事，那就叫基因。联想这些前辈们，创业初期做过产品分销、做过代理，他们有着与生俱来的贸易基因。”

“曙光一开始就是由从研究所里走出来的一帮科研人员搞起来的，我们了解技术喜欢技术，除了技术我们什么都不会做，所以就义无反顾地选择了这条路，这么多年都没有摇摆。我们都知道，技术为本，丢了这个我们什么都没有。”

相对于联想，历军更喜欢把华为树立为另一个曙光学习的榜样。同样技术立身的高科技企业，“在现在的环境下，除了商业竞争，没别的路可走”，而在这一点上，第一，华为走得早；第二，华为做得好。

“从今天看，我们选择的道路是正确的。”历军说。

“曙光公司的文化应该摒弃一些斯文的东西。”历军认为，华为根植在深圳那片土地之上所驯养出来的“狼性文化”正是曙光渴求的文化基因。在他看来，对于公司来讲，如果总是强调斯文这些学院派的东西，会与市场背道而驰。历军曾经很风趣地说：“如果我当年在中关村练过摊，也许现在曙光市场化程度会更高。”

“商人有他的价值，他们是这个社会价值链上的一个重要环节，关键在怎么做事，怎么定位，靠什么实现价值。”十几年后再重新回头看看，历军早已没有了当年的“身份纠结”。