支持新型研究型大学发展已经列入国家发展战略规划。虽然对于何为“新型”还没有形成普遍共识，但正因为没有“定型”才让我们对这些大学的发展抱有最大的想象力。研究型大学身处经济社会变革的洪流中，唯有完美嵌入外部环境并为服务对象创造独特价值，才能取得真正的办学成功。虽然组织使命有所差异，但研究型大学也可以从企业发展的经验中获得启示。

“隐形冠军”（Hidden Champion）是德国企业管理学者赫尔曼·西蒙1990年提出的概念，专指市场地位位列世界前三或在其所在大洲排名第一、年销售额低于50亿欧元，但公众知名度较低的企业。这类企业一般只服务于特定客户，或者说专注于解决特定客户的需要；主要面向产业市场或专门市场而非大众消费市场，因不被大众所知而“隐形”。虽然规模不大，但隐形冠军拥有极强的技术与市场优势，其产品和服务难以被模仿和超越，在细分市场往往是行业的“冠军”。隐形冠军的国际化程度高，在世界各地市场都很活跃。西蒙指出，隐形冠军战略的三大支柱是雄心、专注以及全球化。德国正是因为有为数众多的隐形冠军企业，才成为制造业强国和出口强国。近年来，我国也开始重视隐形冠军企业的作用并有意识地加以扶持。

为什么说隐形冠军可以成为发展新型研究型大学的一种思路呢？第一，研究型大学从来不会因为规模大而成为被效仿的榜样，一定是在某些特定领域的研究走在世界前列而被人关注，并因此不断吸引最优秀人才加盟而使研究更加领先。行业内的人绝对不会因为美国纽约大学有近3万注册研究生的规模而认为其研究水平高于普林斯顿大学和加州理工学院，而后两者的注册研究生数分别仅为2845人和1277人。隐形冠军企业大多是中型甚至小型企业，其规模控制甚至是管理者有意为之的结果——它们专注于提升自身的核心竞争力，绝不因为更大的市场诱惑而盲目多元化。

第二，研究型大学应聚焦培养高层次的创新人才。具有较强的研究能力应是其培养的人才底色。这类精英人才在整个社会中不会是大多数。换句话说，研究型大学的人才培养也应该服务于经济社会中最需要突破的领域，以提升这些领域乃至整个国家的竞争力——人才培养也不可面面俱到。某种程度上，这些人才应该是低调而“隐形”的，其贡献不一定会为普通大众所熟知和理解。隐形冠军企业不会经常出现于大众媒体中。这与研究型大学人才培养的特点有着异曲同工之妙。笔者考察的一所国外新型研究型大学培养了该国半导体行业所有博士研发人员的1/4，以及该国大学所有工科师资的1/5，贡献巨大但外人并不熟悉。

第三，新型研究型大学的发展阶段决定着隐形冠军是一种可借鉴的模式。我国的经济社会发展已经进入新时代。新型研究型大学虽处于创建或起步阶段，但其发展愿景一定是一流大学，一定要能解决建设现代化强国中遇到的难题。中国工程院院士丁烈云曾表示，能解决中国难题的就是“一流大学”。新型研究型大学不可无追求卓越的雄心，这与隐形冠军战略的第一支柱相一致。此外，受制于一流师资的稀缺性以及办学经费支持的有限性，处于初创阶段的新型研究型大学必须定位明确，选取最有优势和可能突破的领域，聘请全球领域内的顶尖师资和最有潜力的年轻师资，并精选最有培养潜力的生源。这决定着高校在学科与学院设置以及人才培养方面必须实行与隐形冠军企业同样的战略——专注聚焦，不搞“大水漫灌”和“大而全”。

综上，隐形冠军可以成为新型研究型大学发展的思路之一。如果按照此思路，大学在具体办学中需要注意以下三点：

一是明确自身在知识创新链中的位置。所有的隐形冠军企业都是专注于产业链的某个位置或者是某个细分领域。新型研究型大学也必须找准知识创新链的定位，明确在“纯基础研究→应用基础研究→应用研究”等类型以及“服务→支撑→引领”等层次上的定位。当然，对于已有的不同院系，应该根据学科特征与文化允许乃至鼓励定位的差异化。此外，学术评价与考核制度建设也应该跟上去，以匹配这种定位。

二是特别注重办学的开放性和国际化。全球化是隐形冠军企业克服目标客户群体小但分布全世界这一缺陷的应对之道。新型研究型大学由于自身的专精更需要开放和国际合作。在资源较为充分和用人机制较为灵活的条件下，应该广泛吸收全世界最有水平和潜力的师资。此外，应广泛开展各种有利于学术发展的科研合作，其中既包括与其他研究型大学的合作，也包括与行业企业的合作。

三是遵循研究生教育的特殊性。新型研究型大学一般是以研究生教育起步或为主体。如同隐形冠军企业注重产品和服务的唯一、不可替代一样，新型研究型大学一定要特别注重研究生教育的规律，培养出真正的高素质研究生。比如给予研究生充足的津贴、师生开展研合作而不限于知识传授、课题组管理需要充分考虑学生特点等。

隐形冠军发展到一定程度可能规模变大而不再“隐形”，新型研究型大学也可能发展顺利而走向更大规模，但在初期借鉴其发展思路很有必要。

（作者系华中科技大学教育科学研究院副教授）